Метка: Деловое общение

Уважение – это неотъемлемое право любого человека иметь свое суверенное мнение. Доверие – способность действовать сообща, не контролируя каждый шаг и решение друг друга. Почему эти философские категории становятся критически важными при внедрении изменений или создании высокоэффективных команд? Можно ли сделать создание атмосферы уважения и доверия бизнес-навыком, и какие инструменты лучше всего для этого подходят.

Впервые я услышала о создании доверия и уважения, как о бизнес-навыке, от Ицхака Адизеса. Один из крупнейших мировых организационных консультантов при внедрении необходимых изменений в компании столкнулся с тем, что эти изменения либо вязли в болоте инертности, либо сгорали в жарких спорах и сопротивлении. Того, что удавалось сделать в компании, явно не хватало, чтобы вывести ее из кризиса. Нельзя было сказать, что до изменений в компании совсем не было доверия и уважения. Однако, для того, чтобы переместить организацию на новый уровень, для ярких изменений в ней, требовался качественно новый уровень взаимодействия.
То же самое замечали те, кто исследовал предпосылки и условия превращения рабочих групп в высокоэффективные команды. Оказывается, еще в самом начале, чтобы принять риски совместной работы, рабочая группа должна пройти стадию бурления, однако бурление может стать конструктивным и родить команду только в атмосфере доверия и уважения. Иначе ситуация грозит либо распадом группы, либо проглатыванием напряжений, что хорошо выглядит только на первый взгляд, а потом также приводит к позднему и даже более травмирующему распаду...

Таким образом, атмосфера доверия и уважения становится не менее значимым и всем нужным навыком, чем управление временем или оперативный менеджмент.
Кто-то скажет, что это банальность. Кто-то, напротив, скажет, что это недостижимая вершина. Я согласна и с теми, и с другими. Также как в этих мнениях, внутри нас сталкиваются два противоположных инстинкта: групповое поведение и агрессивная защита своих границ. Если мы пускаем эти энергии на самотек, они раздирают нас и наши результаты в мелкие клочки. Журнал Economist приводил данные о том, что до 60 процентов проектов не достигают своего результата. Во многом это происходит из-за подводных камней общения: недопонимание, недоверие, саботаж, укрытие проблем, сложности с обратной связью, переоценка или недооценка себя и других, низкая вовлеченность и приверженность — вот неполный список тех препятствий, что мы получаем, если не уделяем должного внимания атмосфере доверия и уважения.

Игра 1. Что мешает атмосфере доверия и уважения.

На случай, если у вас ещё остались сомнения, приведу доказательство, которым часто пользуюсь на тренинге. Если коротко, я предлагаю всем сыграть в игру. Часть группы выходит за дверь, часть остается в аудитории и является свидетелями. Далее из свидетелей выбирается один крупный участник, его роль — заслон, –он получает инструкцию « ты должен преграждать путь каждому новому участнику до тех пор, пока он не попросит тебя дать ему пройти».
Каждого из вышедших участников по очереди заводят в аудиторию, показывают две линии (скотчем на полу) на расстоянии 4-7 метров, ставят у одной, завязывают глаза и просят пройти до другой. Все просто — несколько метров, и ты там. Однако каждый участник наталкивается на «заслон». Здесь начинается самое интересное. Никто, слышите, никто не пробует перебирать коммуникативные варианты, все либо входят в силовой клинч сразу, либо после первой же попытки пообщаться (которая точно не просьба пройти), либо замирают в недоумении и ожидании чего-то.
Ничего не напоминает? Точно, это и есть то самое болото либо сопротивление при изменениях.
Я проводила эту простецкую игру десятки раз. Никто ни разу не прошел до линии без драки. Вот так проявляются наши инстинкты защиты. Как сделать так, чтобы они не мешали нам делать наше дело, создавать команды, внедрять новое?
Как освоить самый нужный навык доверия и уважения?

ИНСТРУМЕНТЫ ДОВЕРИЯ И УВАЖЕНИЯ.

1. ДЕМОКРАТИЯ ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЙ.

Самые управляемые и результативные компании придерживаются стратегии долгого совместного принятия решений и последующего быстрого их выполнения. Конечно, если я сам принимаю участие в решении, если мне доверяют и уважают мое мнение, я буду стократно более вовлечен и привержен будущей работе. В этом случае,дела делаются быстро, саботаж отсутствует.
Напротив, если решения принимаются быстро, единолично, сотрудники чувствуют себя рабами обстоятельств, их мотивация низкая, проявляется скрытый саботаж или открытое сопротивление. Вся работа стоит или движется медленно, а то и в совсем другую сторону. Руководителю приходиться контролировать каждый шаг, это требует огромного количества управленческих ресурсов.

Гораздо выгоднее уделить больше времени и сил на общение вначале, не всегда простое, однако вы будете вознаграждены отличными результатами работы.

Также следует сказать, что демократия при принятии решений не означает, что вам нужно попустительствовать при управлении их реализацией. Напротив, если сотрудники привержены данной программе действий, они лучше воспримут от Вас рамки дисциплины и настойчивости при достижении нужного результата.

2. ТОЧНО ВОВРЕМЯ.

Раз уж мы решили больше общаться для совместного принятия решений — нам нужно научиться управлять совещаниями, которые становятся более значимыми, чем простое информирование или раздача щелбанов. Согласитесь, для щелбана нужен только тот, кому мы даем щелбан, остальные могут опаздывать. Для атмосферы доверия и уважения нужны все, кто нужен и важен. Каждый должен выслушать всех, чтобы принять их мнение во внимание.
Итак, все должны быть вовремя. Как это организовать?
Среди бизнес-психологов бытует мнение, что в культурах ориентированных на отношения (а наша культура без сомнений именно такая) добиться приходов вовремя невозможно. Я не могу с этим согласиться. Задача сложная, но осуществимая.
Мой опыт говорит о том, что для строгих логиков хорошо работает система штрафов. Только платить их нужно в момент прихода, тарификация поминутная, и стоимость минуты опоздания должна быть существенной для участников.
Для творческих личностей, готовых потратить немало средств для ощущения своей свободы, лучше всего применить один из вариантов геймификации (привнесении элементов игры в бизнес-процессы). Например, на самом видном месте в офисе можно повесить доску. На ней — таблички с именами сотрудников. До начала встречи напротив каждой фамилии помещается смешной и несколько унижающий магнит, его можно снять и заменить положительным только если Вы пришли заранее. Опоздал? Твоя фамилия соединяется с нежелательным образом до следующей встречи. Главное, сотрудники должны сами выбрать образы этих магнитов, чтобы они не «кидали зайца в терновый куст», а действительно вызывали нежелательные чувства.

3. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ЗА СВОЕ СОСТОЯНИЕ НА РАБОТЕ.
Да, мы не несем ответственности за свои эмоции, также, как мы не можем перестать потеть, краснеть или дрожать от холода. Но мы несем ответственность за проявление этих эмоций и должный настрой перед встречей. Как мы уже говорили, человеку свойственно групповое поведение. Один увидел хищника, испугался, вместе с ним испугалась вся стая. Правильно, это выгодно для выживания, чтобы нас не сожрали поодиночке. С другой стороны, это требует нашей ответственности в управлении своим состоянием — ведь если мы придем на встречу с сильным чувством раздражения, обиды или усталости — все остальные погрузятся в наш омут и встреча ни к чему хорошему не приведет.

Шон Ачор, профессор Гарвардского университета советует пять простых правил для саморегуляции :

1. Ведение дневника. Каждый день сначала поблагодарите себя письменно за пять вещей, что Вы сделали сегодня. Затем, в течении 20 минут записывайте свой внутренний монолог, таким какой он есть. Важно не подбирать слова, а писать всё, что приходит в голову. Это одно из самых эффективных упражнений-антидепрессантов, какие я знаю.
2. Медитация. Я не говорю о духовной практике. Только об искусстве сосредоточения. Выбирайте на свой вкус от простого счета про себя (раз-два, раз-два...), до сложных дзен и дзогчен задач. В сети множество инструкций и поддержки на этот счёт. Выбирайте, пробуйте, находите свою.
3. Физические упражнения. Какие любите, какие подходят именно Вам. Примерно по 20 мин в день, можно группировать по часу два-три раза в неделю. Или по три часа раз в неделю, смотрите сами.
4. Тратить деньги, но не на вещи, а на события. Подарите себе ощущения. Кому подойдет симфонический концерт, а кому аэротруба.
5. Добрые дела. Не надо стремится к масштабным вложениям в добро. Маленькие, но ежедневные радости для других будут куда лучшим результатом.

Вы можете насладиться выступлением Шона на сайте Ted.com. Искать по словам ShawnAchor. Язык – английский, с русскими субтитрами.

4. СЛУШАТЬ И СЛЫШАТЬ.

Как пишет в своей книге «Управляя изменениями» Ицхак Адизес, конфликт при совместном принятии решений неизбежен. Более того, он необходим. Чтобы принять взвешенное решение нужно использовать разные способы мышления, разные взгляды на проблему, разные мнения, что обязательно приводит к их столкновению (помните, игру про слепого и «заслон»). Вопрос в том, приведет ли конфликт к разрушающему клинчу, побегу или к нужному результату.
А так как клинч или побег — это самый «природный» путь, нам необходимо выработать правила взаимодействия, которые мешают ему осуществиться.

1. Приходим точно вовремя.
2. На встрече присутствуют все те, кто нужны для принятия решения.
3. Мы создаем общее решение, включающее в себя мнение каждого, а не пытаемся решить, чье мнение сильнее. Другими словами, растим сад, но не играем в сумо (японская борьба, суть которой вытолкнуть противника за границы круга).
4. Мнение каждого имеет вес, поэтому у него есть право говорить столько, сколько нужно. Человек сам решает, когда передать слово другому, и тогда он называет следующего участника встречи по имени.
5. Слово передается строго по кругу, обычно тому, кто сидит справа от вас. Пока не выскажутся все желающие, вы не можете выступить второй раз. Даже если вам задали вопрос, или у вас есть комментарии к предыдущему выступлению, вы записываете их и высказываете в свой черед.
6. Кругов может быть столько, сколько нужно для принятия решения. Не стоит торопиться. Как говорил Адизес: «Нет лучше способа затянуть процесс, чем желание сделать его короче»
7. Все попытки перебить, встрять или уклониться от темы должны пресекаться.

В начале практики лучше выбирать ведущего, который следит за правилами, но не участвует в принятии решения. Затем правила будут работать сами за себя.
Эти принципы могут показаться странными и нерезультативными. Однако стоит попробовать хоть раз, и Вы убедитесь в эффективности данного метода.
Участники с быстрым типом мышления, которые обычно много говорят на совещаниях попусту, устраивают ненужные перепалки, теперь наконец-таки выговорятся и смогут выслушать других, более медленных, более экспертных, которые обычно предпочитают молча отсиживаться в уголке.
С другой стороны, медленным проще участвовать в диалоге, когда приходит их законная очередь, а не когда ее приходиться отстаивать в поединке с быстрым.
У быстрых есть время подумать и создать более взвешенный взгляд, чем когда им дозволяется реагировать сразу, не подумав.

Таким образом, решение как будто вываривается за несколько кругов, начиная от разрозненных мнений к расширению взглядов на проблему, а затем к формированию нового общего понимания.

5. ПОМОЩЬ ИЗВНЕ.

Что делать, если этих мер не хватает? Нужна крепкая команда или изменения столь значительные, что сразу самим не достичь нужного уровня доверия и уважения. Профессионалы с удовольствием помогут Вам. Какие инструменты мы можем Вам предложить:

1. Фасилитация стратегических сессий, сессий выработки общего решения или планирования действий.

Да, большинство встреч вы можете провести сами, но первые встречи, или наиболее ответственные, или сложные — лучше доверить профессиональным ведущим-фасилитаторам. Они помогут вам справится с задачей быстро и эффективно, специальными инструментами раскроют вашу креативность, степень доверия к коллегам, помогут получить и представить результаты в лучшем для дальнейшего использования виде.
Фасилитация поможет учесть мнение каждого в общем решении, повысит вовлеченность и мотивацию при исполнении принятых задач.
Внешнему ведущему будет проще управлять ситуацией на обсуждении, а хорошо подобранные игры добавят нужной энергии в группу.

2. Бизнес-тренинги.
Это могут быть командообразующие, управленческие, проектные, или коммуникативные тренинги. Главное, чтобы в их программе был обязательно включен блок по уважению и доверию. Это поможет участникам в игровой форме столкнуться со своими ограничениями и найти новые возможности по решению своих задач.

3. Плейбек-театр.
Если доверие в группе нужно выстроить быстро и глубоко, перевести его на качественно новый уровень, или создать его в сложной кризисной ситуации, нужен нетрадиционный подход. Одним из таких методов является плейбек-театр. В Европе и Америке этот вид современного искусства используется уже несколько десятилетий, теперь он активно развивается и у нас.
В нем зрители (сотрудники вашей команды) рассказывают истории, связанные с текущей задачей или проблемой, а профессиональные актеры тут же, без подготовки, отыгрывают их в виде импровизированногоминиспектакля на сцене. Зрители видят настоящие эмоции, чувствуют свою причастность, смеются и сопереживают актерам. Это помогает сблизиться, отпустить накопленные претензии, почувствовать себя услышанным, укрепить уверенность в себе и команде. Сложное начинает казаться проще, а доверие и уважение вырастают стократ.

4. Орг. Расстановки.
Иногда мы смотрим на общую работу, оценивая ее только со своей колокольни, не понимая и не уважая вклад других. Организационные расстановки помогут посмотреть на ситуацию в компании с высоты птичьего полета, с разных колоколен, или, как говорят англичане, из-под разных шляп.
Например, если в компании плохо налажено взаимодействие между подразделениями, можно собрать их вместе (примерно по 3-5 топ-представителей от каждого) и предложить следующую игру.

Игра 2. Карусель полномочий.
Вначале каждый отдел создает свой плакат: пишет на нем название отдела, находит место на стене. Затем тренер запускает карусель — каждая команда, двигаясь по кругу, записывает на листах других команд свои мысли о том, в чем они ценны для компании, какие цели у них поставлены, какой их круг обязанностей. К своему личному плакату команда подходит в последнюю очередь.
В этой игре будут сразу заметны все нестыковки, недопонимания, белые пятна в полномочиях и прочее, что мешало активному взаимодействию внутри компании.

5. Если все эти способы не помогают, то и тогда нет причин унывать. Просто ситуация, сложившаяся в компании, подразделении или отделе может требовать более глубокого внимания. В этом случае, вам могут пригодиться такие инструменты, как групп-анализ, групповой или индивидуальный коучинг, подробные организационные расстановки, комплексные исследования.

Главное — не пускать ситуацию на самотек. Без взаимного уважения и доверия вы можете создать лишь иллюзию хорошо работающей команды, внедряющихся изменений, крепкой организации. Настоящий результат и эффективность всегда будут требовать от вас глубокого уровня взаимодействия внутри коллектива Вашей компании.

Опубликовано в журнале www.corporate-universities.ru номер 52. 2015.