Представьте себе ситуацию: сотрудник увольняется из компании и общая результативность повышается в разы. Или другую: сотрудник увольняется из компании и результативность падает настолько, что встает угроза прекращения бизнеса вообще.
В каждом из этих случаев мы имеем дело с «одинокой звездой». Феноменом в управлении человеческими ресурсами, который может приносить основную прибыль и дивиденды компании, и может с легкостью разрушить ее.
Приверженцы теории управления талантами делятся строго на два лагеря. Как раз отношением к таким звездам. Первые считают, что одинокие звезды слишком рискованны для бизнеса и лучше создать крепкую команду середняков, чем рисковать всем из-за звезды. Они считают, что управление талантами — это в первую очередь наука ставить правильных людей на правильные места в правильное время. Таким образом, суммарный человеческий потенциал компании используется по максимуму.
Во втором лагере те, кто считает, что звезды — это основной движитель успеха в бизнесе. Их очень сложно найти и еще сложнее удержать. Но если звезда с тобой — все сложится наилучшим образом.
Однако, не так все просто. И те, и другие сходятся во мнении, что одинокие звезды в компании — очень неустойчивая ситуация. Практически всегда возникает ситуация напряженности, своеобразной «дедовщины». Она может проявляться как сверху вниз, от начальника к его подчиненным, так и среди равных сотрудников, или даже снизу вверх. Причем звезда может быть и на верхних, и на равных и на низших, по отношению к остальным, позициях.
В одних случаях звезда терроризирует остальных, постоянно критикует, посмеивается, обесценивает их вклад в общее дело, уровень экспертности и верность принятых решений. Достаточно быстро в такой атмосфере отдел замирает, производительность падает, а у творческих профессий может полностью блокироваться.
Марина, успешный журналист, захотела встретиться и разобраться, стоит ли ей дальше заниматься любимым делом. В последнее время у нее пропало всякое желание и способность придумывать, статьи писались вялые, стиль оказывался тяжеловесным, смыслы банальными.
В процессе коучинга оказалось, что такое настроение стало преобладать после того, как в отдел перевелся новый сотрудник, которого с большим трудом переманили из конкурирующего издания. Его отношение к творчеству коллег постепенно снизило их мотивацию до нуля.
Коучинг помог Марине восстановить свою уверенность в себе и своей профессии, статьи снова стали интересными и яркими. Однако Марина стала посматривать на возможные вакансии в других изданиях. Слишком уж неприятная атмосфера царит в отделе. Два хороших журналиста уже поменяли место работы.
В других случаях менее способные сотрудники пытаются самоутвердиться, удержаться в должности за счет игнорирования, блокирования или критики в адрес звезды. Дело в лучшем случае пахнет саботажем, а в худшем оборачивается прямым вредительством. Помните классический пример со стеклом в пуантах?
Ирина, директор по развитию, пришла на коучинг найти новые стратегии общения и выстраивания отношений в компании. У нее был опыт построения своего успешного бизнеса с нуля. В компанию Ирину позвали для реализации новых амбициозных целей. План первого года был достигнут к июлю, качество работы Ирины было выше всяких похвал. Однако, другие директора, задачей которых была реализация взятых обязательств, не поддерживали намеченный Ириной ритм. То, что в своей компании Ирина реализовывала с легкостью, в новой проворачивалось с трудом. Причины не поддавались логическому анализу. При наличии всех ресурсов сроки срывались, качество оставляло желать лучшего.
Коучинг помог во многом разобраться. Постепенно проявился скрытый саботаж тех, кто слишком сильно боялся за свое место («пришла, ведьма, и за год сделала то, что я не мог сделать за семь») Собственник не решился на слишком большие перестановки в кадрах, побоялся дать Ирине карт-бланш. Итог — Ирина с удовольствием реализует новые проекты в другом месте. А эта компания откатилась назад и потеряла даже больше, чем приобрела с Ириной.
Приведенные примеры являются не исключением, а общим правилом. Я и сама в разных проектах, бывало, оказывалась и на месте пинающей, и на месте страдающей звезды или середнячка. Самое неприятное в том, что вероятность развала команды, а то и бизнеса достаточно велика.
Профессиональный коучинг только расставляет все по своим местам, ускоряя то, что и так произойдет рано или поздно, так или иначе.
Выигрывает однозначно тот, кто заказывает музыку (то естькоучинг). В моих примерах — это сами люди, но отнюдь не компания, в которой они работают.
Справедливости ради должна сказать, что если коучинг оплачивается компанией, коуч, конечно, следит за тем, чтобы в итоге выполнялись цели, сопряженные с целями компании. Однако,коучинг в таких ситуациях заказывают очень редко. Мнение руководства таково:«Зачем платить за развитие звезды, она и так талантлива и результативна. Какой ценой для себя — кого это волнует. Еще увеличит свои запросы, мы и так платим ей больше генерального. С другой стороны, тем более нет причин платить за коучинг середнячков. Не стоят они того. Пусть работают как могут. Вдруг почувствуют себя звездами и уйдут из компании».
Я вздыхаю, слушая такие мнения. Никто не может запретить Вам жить, как вы хотите. И терять то, что вы можете сохранить и приумножить.
В тех редких случаях, когда коучинг страдающей звезды заказывает компания, я серьезно предупреждаю руководителя (или собственника) о том, что коучинг, вне зависимости от поставленных целей и заключенного контракта, в любом случае помогает человеку осознать свой подлинный масштаб, оценить возможный потенциал. Клиент начинает лучше понимать истоки своего мастерства, динамики своего лидерства.
Поэтому, если не дать звезде карт-бланш в своем направлении, она уйдет. Обязательно уйдет. Манипуляциями или давлением ее не удержать. Да и денег никаких на это не хватит.
Не готовы терять сверхконтроль, доверять, рискнуть изменить многое? Тогда лучше не начинать коучинг. Без него звезде потребуется больше времени, чтобы решиться уйти. Или нанять себе коуча самой. У вас и ваших клиентов будет еще возможность наслаждаться результатом плодов звездного труда. Но не очень долго. В какой-то момент все закончится: звезда внезапно уйдет. Хорошо, если это обернется только лишь санкциями за срыв сроков или низкое качество. Плохо, если вы потеряете клиентов, долю рынка или компанию.
Передумали нанимать звезду? Многие принимают именно такое решение. Даже есть поговорка: первоклассные люди нанимают первоклассных людей, второсортные- третьесортных. Если у вас клининговая компания, вы вполне можете обойтись без звезд. Выдавать средненькое качество за средненькую цену.
Однако, если ваш бизнес или направление — премиальные, инновационные или творческие, вам не обойтись без звезд. В этих случаях, как и в случае переполненного рынка, таланты ваших подчиненных становятся основным конкурентным преимуществом.
Что же выбрать — огромные риски и процветание со звездой или стабильное прозябание с середнячками?
Эксперты предлагают третий путь — создавать команды звезд. Созвездия. Вы сами можете подобрать такую команду, можете развить ее из середнячков с высоким потенциалом, если обладаете способностями и навыками наставника. Вы можете нанять звезду с ее командой или позволить ей создать свою команду с нуля. Пути разные. Принцип один — созвездия создают стабильность и яркий результат одновременно. Конечно, звезды в команде должны быть совместимы. Конечно, никто не застрахован от сложностей в общении или достижении целей. В этом случае групповой или индивидуальный коучинг отлично помогает наладить рабочий процесс.
Карл приехал в Россию по направлению из головного офиса крупной международной компании. Его целью было развитие нового направления в восточной Европе и странах СНГ. За плечами успешный опыт в реализации таких проектов в Западной Европе и Южной Америке. Однако в Москве работа не клеилась, несмотря на сильную команду профессионалов — у каждого за плечами был и опыт, и результаты. Карл нервничал. Срывался на подчиненных. Все были в напряжении, проект оставался в замороженном состоянии.
В процессе коучинга пришло понимание разных фокусов восприятия двух культур — славян, ориентированных на отношения, и англосаксов, ориентированных на результат. Уделив большее внимание отношениям, встречам, понимающему диалогу и обратной связи, Карл наладил потерянные отношения в коллективе, детализировал и распределил задачи, проект двинулся, сроки снова стали вполне достижимыми.
У меня нет денег на звездную команду, скажете вы. Не страшно. Ресурсы времени могут заменить ресурсы денег. Не торопитесь, наймите новичков с хорошим потенциалом. Терпение, настойчивость, навыки наставничества и проработанная программа развития помогут Вам сделать из салаг настоящее созвездие. А подходящая корпоративная культура и воодушевляющее лидерство помогут вам удержать их в вашей компании.
Подведем итоги — хороший коучинг все расставляет по своим местам. Талантливые специалисты и менеджеры находят место, соответствующее их масштабу, начинают работать, используя весь свой потенциал. Вопрос в том, будет ли это место в Вашей компании? Принесет звезда прибыль Вам — или Вашим конкурентам? Насколько долго она будет работать у Вас? Будет ли она парализовать работу других сотрудников или воодушевлять их?
Ответ прост — звездам хорошо в созвездиях. Эта задача уже не для наемного коуча, а для руководителя, работающего в коучинговом стиле. Нужная корпоративная культура, грамотная система найма, развития и удержания талантов позволит Вам получить самое надежное конкурентное преимущество на современном рынке. А коуч будет рад поддержать вас и ваших звезд в решении сложных амбициозных задач.