Тренинги Семинары Консультации Коучинг. Звоните: +7 916 145 1546

НА ЧЕМ МОЖНО И НЕЛЬЗЯ ЭКОНОМИТЬ В ОБУЧЕНИИ

С экономией всегда так. Хочется найти грамотный баланс, чтобы результат получить и лишних денег на ветер не выкидывать. Найти это равновесие трудно. Ошибки совершают как новички в обучении, так и опытные игроки, как крупные, так и мелкие компании. В статье собраны основные ошибки, связанные с распределением бюджетов на обучение. Ошибки обидные, чаще всего их можно избежать, и получив результат, и сэкономив деньги. В большинстве случаев вместо денег стоит лишь потратить немного сил и усердия.

Для того, чтобы структурировать ловушки, в которые так легко попадают заказчики и тренеры предлагаю воспользоваться модельюКиркпатрика. Это классическая схема оценки обучения, содержащая четыре основных параметра:

1. Реакция: насколько тренинг понравился, увлек участников, какие эмоции вызвал, вдохновил ли на изменения и тп.
2. Научение: какую информацию участник усвоил на тренинге, какие знания получил, какие установки сформировал.
3. Поведение: как изменилось поведение участника на рабочем месте. Какие навыки он применяет на практике. Что оказалось полезным для него.
4. Результаты: какие бизнес-результаты мы получаем после обучения.

Понятно, что некоторые ловушки относятся сразу к нескольким параметрам, но все же система поможет нам понять: во что мы вкладываемся, проводя обучение, на чем стараемся экономить, а что вовсе обходим стороной.

ПУНКТ ПЕРВЫЙ. РЕАКЦИЯ НА ОБУЧЕНИЕ.

ЛОВУШКА 1. ОРГАНИЗАЦИЯ ТРЕНИНГА — ЭТО ПРОСТО.
Вот и поручают ее наивным новичкам. Многие из которых никогда на тренингах не учились. Новички знакомятся с райдером — документом, в котором описаны требования к организации тренинга. Часть пунктов теряется из виду от невнимательности, половина не понятна, оставшаяся часть трудновыполнима. Вместо того, чтобы спросить, уточнить, убедиться, новички просто сливают эти пункты, как незначимые.
Особенно сложно, когда тренинг проводится в регионе. Заказчик подтверждает выполнение всех пунктов райдера, затем по прилету оказывается, что тренинг проводится в узком темном коридоре с лавочками вдоль стен, или в общем зале работающего ресторана, или за окнами шумная стройка, или температура в помещении +12 (мы бы подвигались, только посередине огромный привинченный стол), или до туалета идти 5 минут, а туалетом называется грязная кабинка без бумаги, или живете Вы в рабочем общежитии, есть придется в придорожном кафе, писать на склеенных листах А3 вместо флипчарта.

Рис1. Организаторы выяснили размер помещения, но забыли уточнить, что в зале находятся привинченные столы с компьютерами. Стулья для 25 человек с заботой утрамбованы между столами. Видимо, предполагается, что тренер будет читать лекцию, находясь по другую сторону.

Рис 1 зал для тренинга
На естественные вопросы тренера, увидевшего это безобразие, обычно хлопается глазами и нежным голосом произносится фраза: «Мы не думали, что это ТАК важно», «Вы же супер профессионал — в любом случае проведете хороший тренинг!!!», «Подумаешь, по-моему отличные условия!»

Да, в чем-то Вы правы. На всем можно сэкономить. Только стоит ли экономить на помещении, авиакомпании, гостинице, суммарная стоимость которых не превышает 1\5 от стоимости самого обучения. Эффективность же тренинга от плохих условий падает на 70-90 процентов. Посчитали?

Как избежать ловушки? Тщательным объяснением заказчику, как качество организации влияет на результат. Со стороны тренера — подробнейшими райдерами. С объяснением каждого пункта. С просьбой не утаивать, а обсуждать. С требованием выслать фото помещения, кондиционера, вида из окна. С предложением снимать помещение у обучающих компаний, а не у друзей-рестораторов и тд и тп.

ЛОВУШКА 2. СУРОВОЕ ПРОШЛОЕ.
«Учеба — это тяжелый и нерадостный труд. Вы должны внушить это своим детям. Если не заставлять себя зубрить каждый день — ничего не выйдет, учиться с удовольствием нельзя по определению»
Это прямая цитата учителя средней московской школы. Учителя старой закалки, которая была уверена, что насилие — это естественное состояние в процессе познания нового. Ей даже в голову никогда не приходило, что интерес — куда больший мотиватор в обучении, чем страх.
Мне бы очень хотелось, чтобы эта ситуация была нонсенсом, однако, это скорее правило. Наше образование и наша привычка учиться сильно отличаются от того, что считает эффективным Киркпатрик. Обучение должно вызывать интерес и удовольствие. Скука, раздражение или страх сильно снижают результаты.

Как это выражается на практике:

1. Пытаясь сэкономить на обучении, мы стараемся проводить его своими силами. Находим экспертов, даем задание и вперед — к знаниям. Однако быть тренером и быть экспертом это очень разные профессии. Кроме того, наш негативный школьный и студенческий опыт приводит к тому, что мы не представляем, КАК должно проводиться обучение, как сделать его занимательным, увлекательным, а значит, продуктивным.
По моему опыту, 80% моих участников из малого и среднего бизнеса говорят о том, что не подозревали, что такое на самом деле тренинг. Как здесь интересно, увлекательно, живо, как быстро летит время, как много всего хочется применить на практике. Причем, большая часть из них где-то училась, называя это тренингами. На деле, разбираясь, эти тренинги оказывались лекциями, скучными и неинтересными.
Менять парадигму в обучении непросто, лучше доверить это дело опытным профессионалам. Результат не заставить ждать.

2. Еще опаснее следующая хитрость — взять программу дорогого тренера и передать ее для работы тренеру дешевому или внутреннему любителю.
Поверьте, ценность дорогого тренера в его интегральных компетенциях (и как тренера, и как эксперта). Хорошая программа — эта часть успеха. Но без энергии внимания, интереса и увлеченности мы далеко не уедем. Так и останемся увязать в болоте безграмотности в машине, заваленной золотыми слитками хороших моделей и технологий.

3. Ну и самое неприятное и бесполезное – гнать сотрудника на обучение из-под палки. А тем более предварительно объяснив ему, что он тупой, больной на голову и сильно неправильный. В этом случае, человек приходит на обучение с огромным желанием доказать обратное. Интенсивно обучаясь? Как бы не так. Такие участники сделают все, чтобы разрушить и обесценить то, что явилось источником его унижения. Мы, конечно, разберемся. Все будет исправлено. Бывает, ценой половины рабочего времени и огромной траты сил. В худшем случае — такой сотрудник просто не придет на оплаченный тренинг, заболеет, иногда очень серьезно. Вам это надо?
Решение — в свободном выборе каждого участника, проведении тренинга в рабочее время или за отгул в выходные. Тренинг лучше всего позиционировать как награду, поощрение, продвижение, повод попасть в кадровый резерв, подтвердить и улучшить квалификацию.
Пожалуйста, позаботьтесь о том, чтобы тренинг не проходил в редкий для сотрудника единственный выходной, серьезно нарушая баланс рабочего и личного.

ЛОВУШКА 3. ТОЛЬКО ЗВЕЗДА!
Обжегшись на первой ловушке и подзаработав денег, ну или просто владея несметными сокровищами бюджета, некоторые компании предпочитают для любых целей нанимать тренеров-звезд, публичных раскрученных спикеров.
Да, действительно, этот тренинг понравится. Но будет ли оправдано такое вливание денег?Далеко не всегда.
Дело в том, что звезды основной упор делают именно на первом пунктеКирпатрика, забывая про остальные. То есть, все-все очень эмоционально заряжено, захватило, но результата конкретного — нет.
Стоимость звезды — это стоимость ее раскрутки и стоимость того спектакля, который она устраивает. Спектакля превосходного, увлекающего, прекрасно продающего новые идеи, но не направленного на внедрение и закрепление результата.
Звезды — чаще всего мотивационные спикеры, но не тренеры или фасилитаторы.
Вывод: если Вашей компании нужна встряска, резкий поворот в мышлении, выход за рамки привычного, внедрение новой идеи или способа действия — зовите звезду. Она своей харизмой и авторитетом продаст основную идею, которую потом будут закреплять обычные тренеры и фасилитаторы.
Стоимость звезды будет оправдана — продолжительность подобной программы меньше продолжительности тренинга, а ее цена на одного человека с учетом большой аудитории будет невысока.
Позовите на выступление своих клиентов, партнеров — так Вы еще больше упростите внедрение нового в компании и заслужите отличную репутацию.
ПУНКТ 2. НАУЧЕНИЕ.

ЛОВУШКА 1. ТРЕНЕР КАК БУДИЛЬНИК, ИЛИ «ПОУЧИТЕ ИХ ЧЕМУ-НИБУДЬ ПО ТЕМЕ...В ДВАДЦАТЫЙ РАЗ»

Вначале такие запросы кажутся очень простыми и понятными. Твоя программа устраивает, на вопрос, — в чем конкретно состоит задача? — тебе отвечают, — планируется плановое обучение по конкретной теме, Вы и Ваша программа очень подходят, Вас нам рекомендовали, — и всякий подобный бальзам на сердце.
Однако, по прилету, при встрече с группой (чаще открытой, реже закрытой) выясняется, что сотрудники проходят этот тренинг уже в ...цатый раз. Зачем?!! Так полагается, — отвечают. — Нам, конечно, скучно и неинтересно каждый раз одно и то же слушать, но приходится.
Когда я задаю такой же зачем-вопрос заказчикам, они разводят руками, — их (сотрудников) нужно каждый год перезагружать, за полгода все знания выветриваются, нужно заново закладывать. И, знаете, мы проверяли, отлично срабатывает. После каждого тренинга — взлет результативности.
Мне в этих случаях легче, большинство программ авторские, непохожие, в любом случае интересные. Но позвольте, речь о другом. Тратятся огромные средства на то, чтобы разбудить сотрудников раз в год, вместо того, чтобы организовать побудку на каждый день в виде системы стандартов, наставничества, программ развития.
Только в этом случае знания сотрудников будут умножаться, передаваться и развиваться, создавая настоящий капитал Вашей компании.

ЛОВУШКА 2. СЕМЬ ШАПОК ИЗ ОДНОЙ ШКУРКИ.

Рис3 семь шапок

Помните этот чудесный мультик? К сожалению, я довольно часто вспоминаю его на переговорах. Когда объясняю заказчику, что не смогу вместить в один день тренинги по управлению, конфликтологии и публичному выступлению. Конечно, можно попробовать, это будет полезно, увлекательно, без каши. (Неопытный тренер обязательно превратит этот запрос в длительную скороговорку и завершение на пару часов позже назначенного). Но. Это не будут три полноценных тренинга, охватывающих целиком каждую тему. Это будет отработка некоторого материала, нужного во всех трех случаях. Понравится ли тренинг участникам? Да. Будет ли тренинг полезен для компании в целом? Неизвестно. Экономя на продолжительности тренинга, заказчики часто экономят на предтренинговом исследовании. Отсюда желание охватить неохватное, чтобы точно решить проблему. Однако семь минишапок вряд ли согреют вашу голову.
Правильное решение заключается в прямо противоположном подходе.Тщательное исследование проблемы поможет определить то точечное воздействие, которое поможет улучшить ситуацию на рабочих местах. Ворох разнообразных знаний не так полезен, как одна грамотно подобранная модель. Куча детальных советов не помогут так, как один отработанный навык.
Мы не будем рисковать, тыкая пальцем в небо, лучше меньше, да точнее — вот наш девиз.
Нужно поместить в головы сотрудников большой объем информации? Забудьте о скучных лекциях. Вам поможет рецепт нашей дорожной инспекции — красочные наглядные тесты с большим количеством разнообразных билетов. Картинки помогут записать знания на подкорку, подготовка к экзамену — прокрутить их в голове нужное количество раз. Помните об экзаменационном стрессе, обязательно дайте сотрудникам попрактиковаться на репетиционных экзаменах.
Рис4. Диаграмма распределения ресурсов времени и сил в обучении.

ПУНКТ 3. ПОВЕДЕНИЕ.

ЛОВУШКА 1. НАУЧИТЕ ИХ НОРМАЛЬНО РАБОТАТЬ!

Когда что-то не получается, мы склонны винить других больше, чем себя. И учить больше, чем себя.
Например, у подразделения проблемы с распределением времени, все живут в постоянном пожаре и задержках на работе до 23:00. На первый взгляд руководителю кажется, что достаточно провести тренинг управления временем, и все сразу будут все успевать. Но на самом деле, очень часто у такого руководителя не хватает знаний и опыта в нормировании работ. И гораздо полезней будет научится ему самому или позвать внешних консультантов для того чтобы провести измерения, сделать фотографию дня, найти время такта, определить норму для каждой задачи, построить график работ, а потом смотреть, как улучшить текущие показатели. Если нужно, в том числе с помощью тренинга управления временем. В половине случаев он может не потребоваться.

Другой пример — это тренинг по мотивации. На него любят посылать подчиненных, которые отказываются от непонятных, неподъемных или ненужных по их мнению задач. Вместо того, чтобы самому сходить на тренинг по управлению, лидерству, влиянию, а затем планомерно создавать и поддерживать мотивацию в команде, такой руководитель звонит в тренинговую компанию и просит, чтобы приехал тренер и за один день перевел сотрудников из разряда бастующих в воодушевленных и приверженных. Решаема ли эта задача?
Третий пример. Можно нанять лучшего тренера по продажам, но если в компании не выстроена система выполнения обязательств по контракту, продажникам будет очень сложно работать с вторичными продажами, создавать сеть лояльных клиентов. Ведь придется постоянно преодолевать сопротивление разочарованного клиента.

Как не попасть в ловушку? Учиться в первую очередь самому руководителю. Постоянно развиваться. Стараться решать бизнес-задачи в комплексе. Спрашивать себя – в чем настоящая точка уязвимости – в низкой компетенции или плохой организации? Если уверены, что обучение сотрудников может быть панацеей ваших проблем, обязательно пройдите тренинг с сотрудниками, вместе спланируйте внедрение полученных навыков, проконтролируйте результат, внесите необходимые корректировки, создайте новые стандарты работы.
Если Вы тренер, обязательно планируйте внедрение полученных навыков. Уделите этому большое внимание (не меньше 45 минут) в конце тренинга. Объясните, что лучше всего внедрять новое постепенно, не пытаясь совершать революций, планомерно двигаясь от простого к сложному.

После тренинга научите руководителя: что, когда и как лучше всего контролировать при внедрении, что потребует особого внимания и поддержки.

Рис5

ПУНКТ 4. ПРИБЫЛЬ КОМПАНИИ.

ЛОВУШКА 1. ВСЕ КАК У ЛЮДЕЙ.
Это ловушка крупных компаний. В таких есть специальные люди, формирующие план обучения на год, подбирающие команду тренеров и понимающие важность модели Кирпатрика. Они смеются над проблемами, о которых я говорила выше.
Но если порасспрашивать их поподробнее, часто такие отделы оказываются колоссом на глиняных ногах. Огромные бюджеты на обучение тратятся впустую. Ладно, не совсем впустую. Людям нравится. Людям интересно. И все. В лучшем случае применяют они полученные знания, навыки и модели у себя дома, в своем новом бизнесе, в спортивном или творческом хобби, везде, кроме работы.
Почему так происходит? Потому, что мы хорошо знаем слово «Как?», но забыли ключевое слово «Зачем?»
Зачем мы развиваем именно эти компетенции, зачем знакомим именно с этими моделями, зачем именно в ту сторону менять поведение сотрудников?
Потому, что нас так учили. Потому, что так издавна заведено, мы привыкли. Потому, что нужно было быстро создать план, и не было времени подумать. Потому, что захотелось чего-нибудь новенького.
Нет, дорогие мои. С такими ответами хорошо заполнять тележку в супермаркете. В крупной компании корпоративный университет должен быть выстроен исходя из стратегических целей компании с учетом типа корпоративной культуры. Нам необходимо провести декомпозицию этих целей до уровня матрицы нужных компетенций, провести исследование того, что уже есть в ресурсе компании, спланировать улучшение текущей ситуации.
Конечно, это не просто. Зато каждый сотрудник хорошо понимает чему ему нужно научиться для достижения цели и своего карьерного роста. Ведь он сам со своим руководителем поставил свои цели, проанализировал ошибки предыдущего периода, определил зоны развития и записался на нужные для него семинары и тренинги.

Для тренера также нужно создать правильную систему обратной связи. По опыту, ею часто пренебрегают в компаниях:
1. В конце тренинга оцениваем степень харизматичности и профессиональности тренера, соответствие анонса полученному результату.
2. Через неделю-две выясняем, какие инструменты внедряются в первую очередь, что изменилось. Спрашивать нужно у сотрудника и у его руководителя.
3. Через месяц-два узнаем у них, что закрепилось как устойчивый стандарт, что больше всего помогло улучшить показатели. Что оказалось бесполезным, слишком трудным, нерабочим и так далее.
Вначале следует опрашивать всех участников, затем, корректируя и улучшая, достигать нужной результативности. В последствии, достаточно проверять данные на фокус-группах.
Только эти шаги и вопросы помогут создать систему обучения, которая будет двигателем всему бизнесу, а не затратным модным трендом.

ЛОВУШКА 2. ИНВЕСТИЦИИ В БАРДАК ЭТОТ БАРДАК ТОЛЬКО УВЕЛИЧИВАЮТ.

Да, так бывает. Все вроде делается правильно, а результата особого нет. Сотрудники используют навыки коммуникации для интриг, навыки управления временем для работы на сторону, тренинги по лидерству помогают лучшим кадрам уйти из компании и открыть свой бизнес.
Питер Сенге говорит о пяти дисциплинах, изменяющих корпоративную культуру компании так, чтобы запустить двигатель постоянного обучения и развития компании в целом, а не только ее отдельных элементов. Слово «дисциплина» понимается и как предмет для изучения, и как система приложения сил и личной приверженности.

1. Системное мышление. Системный подход к решению задач на любом уровне.
2. Изучение и, если нужно, изменение интеллектуальных моделей.
3. Общее видение
4. Индивидуальное развитие всех сотрудников
5. Постоянное взаимодействие сотрудников между собой, совместное обучение.

В его книге подробно описано как внедрять эти дисциплины на практике. Не разобрались? Зовите, вместе разберемся!

Категории: О себе | Организация тренинга | Статьи | Фасилитация и тренинги

Метки: | |

About The Author

Елена Чистякова

has blogged 53 posts

Comments are closed.

« »