7 шагов к Живому Обучению.

1 шаг. Пообщаться с духом организации.
Результаты 1 шага:

Мы понимаем кого и как собираемся развивать и обучать, если собрались обучать организацию в целом, а не конкретных человеков. На этом шаге нам нужно выйти на новый масштаб мышления и сознавания процесса развития. Если мы учим компанию, как живой организм, то кто это.

Если пропустить этот шаг, то мы обязательно встретимся с противоречащими динамиками в компании уже на этапе реализации проекта. Кроме того, как делать дело, если не понимать его смысла.

Вопросы 1 шага:

Что это за организация.
Откуда она взялась. Кто был ее основателем. В чем явные и неявные причины ее создания.
Является ли эта организация единым организмом. Или это сообщество дружественных, нейтральных, противоборствующих сил. Какие это силы, как они связаны между собой и внешним миром. Кто обладает максимумом ресурсов. По каким принципам они взаимодействуют.
В чем ее эволюционная цель, ценности, задачи.
Что делает организацию связанной, что не даёт ей расползаться.
Какие ритмы, ритуалы, потоки связывают организацию, делают ее уникальной.
С каким местом она связана. Какова история этого места. Какие энергия, динамика и потребности этого места.
Как организация взаимодействует с миром вокруг.
Какие потребности, проблемы, задачи стоят сейчас перед организацией. Осознаются ли они в полной мере. Всеми ли участниками. Как они связаны с живым обучением.
Готова ли организация учиться. Умеет ли. Любит ли.

2 шаг. Создать комьюнити
Результаты 2 шага.

Мы создадим пространство взаимного опыления опытом, знаниями, навыками, интуицией. Теперь каждый сотрудник или команда не остаётся наедине со своими проблемами или своим мастерством. Организация постоянно обновляет и передаёт ценный опыт или новые вызовы внутри себя.

Если пропустить этот шаг, то мы будем учить некоторых, а не компанию в целом

Вопросы 2 шага.

Где границы нашей организации, какие элементы нам нужно соединить в единое целое

Какими методами мы будем организовывать целостное сообщество
Как мы обеспечим надежную, открытую, постоянную обратную связь друг с другом
Как мы собираемся учитывать ограничения культурной среды — высокую дистанцию власти, индивидуализм, мимикрию, неуслышанность, недоверие и закрытость и тд.
Какие люди и/или идеи будут инициаторами создания сообщества.
Кто будет их посланниками.
Какие бутылочные горлышки могут возникнуть. Как мы поддержим и расширим их.
Как мы создадим систему взаимного запроса-поддержки.

 

3 шаг. Создать Фан-атмосферу.
Результаты 3 шага.

Организация использует всю потенциальную энергию сотрудников на своё живое эволюционное развитие. Уровень вовлечённости сотрудников сравним с предпринимательским. Формируется отличный бренд работодателя.

Если пропустить этот шаг, КПД обучения будет гораздо ниже.

Вопросы 3 шага

Какая энергия превалирует сейчас в компании. Нравится ли им работать? Как они относятся к ответственности — как к ярму или как к приключению, крыльям.
Почему скука вредна для компании, как живого организма. Как добавить драйва. Почему важно разнообразие мотивов в рабочей среде.
Нужно ли бояться атмосферы игры. Связаны ли безответственность и игра
Какие факторы зажигают сотрудников на работу и получение результата.
Какие факторы отсутствуют
Что нужно сделать, чтобы создать фан-атмосферу в полной мере. Инструменты и технологии.
Как сделать атмосферу игры самоподдерживающийся и эволюционно развивающейся.

 

4 шаг. Как научить компанию ошибаться и пробовать снова
Результаты 4 шага.

В эволюции выигрывают виды, которые все время пробуют новое, ошибаются, учатся на ошибках и пробуют дальше.
Результатом шага будет внедрённая система непрерывных улучшений. Мы перестанем искать виноватого, просто найдём лучший способ сделать дело.

Если пропустить этот шаг, мы будем тратиться на все более изощренные модели и инструменты обучения, но дело так и не будет делаться по новому.

Вопросы 4 шага

Как в организации формируется ответственность за результат.

Как относятся к ошибкам и неправильным действиям.
Какие мероприятия, действия следуют за ошибками.
Как организация встречается с виной и стыдом.
Как поддерживаются/наказываются ошибки, несоответствия нормам.
Кто решает, как правильно действовать — признанный эксперт, правило или внешний/внутренний клиент.
Как создаются и поддерживаются стандарты, описываются процессы, контролируется качество.
Как компания учится на своих и чужих ошибках
Как в компании проходит пробация нового, пилотные проекты.
Как закрепляются лучшие практики.

 

5 шаг. Живое обучение.

Результаты 5 шага.

В компании налажены механизмы непрерывного обучения. Живая компания непрерывно учится, делает это с удовольствием и пользой. Показатели организации растут.

Если не сделать этот шаг, то ради чего мы вообще начинали.

Вопросы 5 шага

Что такое обучение организации. Чем оно отличается от обучения сотрудников.

Элементы обучения компании. Как узнать запрос, как создать формат, как впитать и запомнить полученное. Системное мышление в обучении.
Чем запрос компании отличается от запросов руководства или запросов сотрудника. Новая парадигма обратной связи. Big data. Как организовать мониторинг и обратную связь. Что такое настоящая клиентоориентированность. Кто наш внешний и внутренний клиент.
Классические и инновационные форматы обучения компании. От семинара к коучингу команд, креативной сессии и обучению действием.
Дистанционное обучение. Микрообучение.
Чему мы учим. Квадрат Уилбера.
Кем и каким я должен быть. Развитие личности и лидерского потенциала.
Что я должен делать. Профессиональные и управленческие навыки.
Работа в соединенности с командой. Осознание себя частью большого целого. Эмоциональный интеллект. Коммуникации. Бизнес этика. Работа в команде. Конфликты. Образование и поддержание команды. Нетворкинг.
Взаимодействие с внешней средой. Обмен потоками, понимание контекста, создание нужного масштаба изменений. Системное мышление.
5. Разные форматы обучения для каждого блока.
6. Построение связанной корпоративной системы самообучения.

6 шаг. Поддержание и накопление позитивных изменений. Гибкая адаптация к меняющейся среде.
Результаты 6 шага.

Мета интеллект живой организации постоянно развивается, адаптируется к новому реалиям, гибко реагирует на изменения в среде, усиливает свои конкурентные преимущества.

Если не сделать этот шаг, то с течением времени организация начнёт забывать то лучшее, что поддерживало ее развитие, одновременно препятствовать закреплению новых лучших практик.

Вопросы 6 шага.

Что такое Краткосрочная и долгосрочная память организации.
Инструменты запоминания. Искусство гибких стандартов.
Чем авторитарные стандарты отличаются от вдохновляющих.
Кто производитель стандартов, как они движутся — снизу или сверху.
Визуализация стандартов и лучших практик.
Ревизия, оживление стандартов.
Как соблюсти баланс стабильности и изменений.
Маленькие шаги или глобальные прорывы.
Как создать свободное пространство обмена лучшими практиками, поддержки и накопления опыта.
Как соблюсти целостность компании при постоянных изменениях к лучшему, если компания международная, если общение происходит виртуально.

 

7 шаг. Обмен со средой.
Результат этого шага.

Организация образует вокруг себя сообщество организаций. Происходит опыление друг друга лучшими практиками, сама среда начинает обучаться. Это способствует процветанию и устойчивости среды в целом.

Если не сделать этот шаг, то организация начнёт отрываться от среды. Это приведёт к неуправляемым реакциям и разрыву устойчивых связей.

Вопросы 7 шага.

Почему опасно выживать в одиночку.
Как организовать обмен опытом с окружающей средой — рынком, территорией, обществом.
Как собирать обратную связь.
Как организовать живое обучение среды вокруг себя. Почему это выгодно.
Виды активности — классические и инновационные. От конференций нового типа к социальным сетям и площадкам обмена опытом.

FAQ. Часто задаваемые вопросы.

У вас есть полгода. Вы точно успеете показать нам результаты?
Здесь нужно садиться и обсуждать, какие именно результаты вы ожидаете и какая ситуация в компании. Иногда финансовые результаты взлетают вверх в первый же месяц. Это значит, мы с первого шага решили какое-то бутылочное горлышко в компании.
Иногда мы видим первые крошечные результаты только через год, однако этот росточек даст в следующем году прекрасные плоды.
Нам нужно утвердить четкий план-реализацию и потом строго ему следовать.
Здорово, когда все идёт по плану и мы обязательно пропишем его. С другой стороны, мы имеем дело с живой системой и ее развитие не всегда укладывается в наши рамки. Самое выгодное иметь определенную свободу и гибкость менять расписание. Кстати, чаще всего это приводит к экономии времени и сил, а не к растрате бюджетов.
А вдруг на нас не сработает?
По статистике, мы используем только 10-20% потенциала наших сотрудников. Причём, им самим это не очень то и нравится. Поэтому движение к лучшему вы однозначно увидите и порадуетесь ему. Скорее сложность в том, что такого рода изменения трудно остановить, законсервировать. Но нам это и не нужно. Зачем рубить дерево несущее золотые яйца.
Это, наверное, требует огромных бюджетов. Потянем ли?
Вполне. Мы всегда исходим из правила «делай минимальные усилия для достижения максимального эффекта». Математики называют это поиском точек бифуркации.
Конечно, деньги и время потратить придётся, но так как мы делаем это не для галочки, нам не придётся тратится на покраску травы и пускание золотой пыли в глаза.

А сколько таких университетов вы уже сделали?
Таких как ваш — нисколько. Каждый университет уникален, как уникальна ваша компания. Кроме того, сейчас каждый месяц появляются новые инструменты, продукты, технологии, которые помогут нам сделать его лучше и удобнее всех предыдущих.
Сейчас мы находимся в эре великих географических открытий в сфере HR. Собираем экспедицию и вперёд!