«Мы поймем смысл всех человеческих занятий, если вникнем в суть развлечений»
Блез Паскаль.
Уже несколько лет меня захватила и удерживает в себе тема геймификации. Новая страница в бизнесе, она помогает мне создавать игры, управлять играми и внедрять новые парадоксальные системы мотивации и управления деятельностью. Которые, кстати, отлично работают и решают прежде нерешаемые проблемы.
Хочу поделиться этими принципами с читателями: игровики найдут системный взгляд, он поможет лучше управлять игрой и легче достигать результата, руководители смогут внедрить новый метод в своем подразделении, тренеры получат свежий взгляд на организацию тренинга.
Бизнес в стиле FUN.
В каждой работе, которую Вам нужно сделать, есть зерно веселого интереса, найдите его и, бац! Это уже не работа, а игра!!!
Мери Поппинс.
Большинство сотрудников преуспевающих компаний находятся в состоянии перманентной скуки. Таковы результаты исследований Лондонской Школы Бизнеса. Около семи процентов персонала тихо ненавидят свою работу и только 12 процентов — увлечены своей деятельностью.
Не удивляет? Относитесь к этому как к данности? Жаль. Скука — несвойственное человеку состояние, оно сокращает годы жизни, вызывает болезни, депрессии и, конечно, катастрофически снижает производительность труда.
Стоит лишь одним глазком взглянуть на дельфинов. Ученые говорят, что эти морские звери находятся в переходной стадии между животными и разумными существами. Что-то вроде питекантропа.
Так вот, биологи отмечают, что дельфины всегда находятся в игривом настроении, той самой веселой заинтересованности (это попытка перевести с английского короткое слово Fun). Есть мнение, что именно это состояние и сделало из обезьяны человека.
Дрессировщики никогда не наказывают дельфинов, это просто не работает. Они замечают, что дельфинам нравится делать и поддерживают это поведение. А дельфины и рады стараться. Если они делают что-то лишнее или ненужное — дрессировщик просто заходит за ширму. Дельфин теряет контакт, удовольствие от совместной игры и прекращает нежелательное поведение. Так и создаются феерические программы в дельфинариях. Они одновременно сложные и наполненные легкостью и весельем.
Так почему же мы, разумные существа, мучаем себя и своих сотрудников скукой, загоняем в оковы примитивных инстинктов?Ответ прост — многие теории мотивации построены на поведенческих методах психологии. Как раз на тех самых примитивных инстинктах. Что ж, это работает, но недолго, и неглубоко.
Поэтому предлагаю переходить на более совершенную ступень эволюции. И для этого, нам нужно познакомиться с теорией веселой заинтересованности.
Принцип прост:
На схеме 1 приведены 12 условий для создания fun-атмосферы. Важно, чтобы присутствовали большинство, а лучше все из них. Почему? Самый главный принцип веселого интереса — возможность выбирать собственную мотивацию в каждый конкретный момент времени. Не бойтесь, что Ваши сотрудники завалятся лениться на целый день. Наоборот, возможность отдохнуть в нужный момент даст прирост производительности и трудоспособности. Это уже проверено такими компаниями, как Google, Mail.ru, в сети можно найти сотни фотографий-примеров.
Замечено, если сотрудники сферы услуг (продавцы, кассиры, администраторы) имеют возможность расслабиться на несколько минут в течение рабочего дня, удовлетворенность клиентов возрастает в разы.
Свобода выбора своей мотивации помогает не свалиться в скуку, поддерживать высокий ритм работы или обучения. Надоел один стимул — отлично, выбираем следующий. Устали от азарта или сложных задач — давайте поможем другим сотрудникам своими рецептами успеха.
Есть еще один бонус fun-подхода: Вы автоматически персонализуете систему мотивации. Каждый Ваш сотрудник найдет мотив по душе. Ведь используя только один стимул, например, соревнование, Вы автоматически выключаете из процесса тех, для кого это не особенно значимо. В подразделении начинают собираться люди с одинаковым типом мышления, значит, они могут с успехом решать только один тип задач. А в жизни задачи всегда разные. Поэтому разнообразие стилей очень важно для эффективной деятельности.
Такую ошибку часто делают руководители отдела продаж. Однотипная мотивация порождает однотипныхпродажников, а клиенты бывают разные. Что — у Вас и клиенты одинаковые? Хм. Значит, все остальные уже ушли к конкурентам.
Это примеры из бизнеса, но в обучении и играх принцип тот же. Чем большее разнообразие fun-мотивов Вы включаете в процесс, тем лучше проходит процесс игры, тренинга и семинара. Это заметно сразу: сотрудники, привыкшие опаздывать, вдруг начинают приходить вовремя. Конечно, это же так увлекательно, зачем красть у себя моменты веселого интереса.
Еще один пример. При внедрении такой системы планирования, как канбан-доска, я заметила, что изменения и результаты происходят проще и быстрее, когда мы добавляем в сухую логическую систему юмористические картинки, забавную инфографику, нетривиальные цитаты.
Что дальше…
Хорошо, уговорили, хочется попробовать. Как же это все воплотить? Что позволит превратить красивые слова со схемы 1 в реальные результаты на рабочем месте? И если с расслаблением все более-менее понятно, то что делать с остальными fun-мотиваторами?
Как построить систему геймификации в компании, как придумать захватывающий тренинг или новую игру?
Кевин Вербах в своей книге «Геймификация» приводит шесть основных этапов создания игры, или 6D (на всякий случай привожу начальные слова английской версии, чтобы было понятно откуда взялись эти D)
- Define — определи цели
- Delineate — определи ключевое поведение.
- Describe — опиши тех, кто будет играть в вашу игру.
- Devise — изобрети петлю активности.
- Don't — не забывай об удовольствии и интересе — Fun.
- Deploy– разверни(размести) необходимые инструменты.
Итак, давайте разберем эти этапы подробнее.
1.Определить цели.
Как ни странно, очень часто создатели забывают про этот самый важный этап. Тренеры начинают создание тренинга с выбора упражнений, создатели игры с дизайна карточек, руководители со слов: «давайте внедрим, это же модно»
Так мы получим очередную плюшевую игрушку. Из тех, что вечно дарят детям, но в которых никто не собирается играть. Почему дети не играют в этих фиолетовых медведей? Потому, что они скучные, и в них нет никакого смысла. Так и у нас. Геймификация ради геймификации — бесполезна.
Другое дело, если мы начнем с постановки цели в реальном мире. Какие у Вас, говорите, стратегические цели? Какие ключевые показатели результата? Что конкретно Вам бы хотелось изменить в компании, в головах у игроков, клиентов, участников? Тщательно ответив на эти вопросы можно идти дальше.
- Ключевое поведение.
Побежали искать упражнения или рисовать игровое поле? Рано. Давайте определимся с ключевым поведением, которое нам хочется получить от участников процесса.
1). Что каждый должен сделать (научиться, создать, установить) чтобы в итоге достичь целей?
2). Какие успешные состояния нам необходимы для этого?
3). Какая нам нужна аналитика, чтобы понять, что результат достигнут?
Приведу простой пример. В одном отделе сотрудники все время опаздывали. Это ухудшало качество обслуживания внутренних и внешних клиентов. Чтобы его повысить (цель), нам было нужно добиться прихода всех сотрудников заранее (ключевое поведение). Для этого важно точно знать – кто, когда приходит (аналитика).
Или другой пример: создаем игру для закрепления навыка нестандартного мышления (цель), участники должны научиться решать задачи креативно (ключевое поведение), значит, нам нужно считать, сколько задач было решено нестандартно, насколько уникальные решения были предложены (аналитика),
- Кто участники.
Теперь важно понять, кто именно будет играть в игру (быть вовлеченным в геймификацию, проходить обучение и пр).
Конечно, Вы можете проводить исследование аудитории любым полюбившимся Вам методом. Также удобно использовать уже имеющиеся данные маркетинговых исследований, систем оценки персонала. Важно учитывать и демографические данные, и психометрию.
Я же собираюсь Вам предложить простую классификацию игроков по Модели Бартона, которую применяют разработчики компьютерных сетевых игр. Она пригодится Вам для лучшего соотнесения ваших методик с теорией игр.
Схема 2. Какие бывают игроки. Модель Бартона.
Киллерам важно найти и уничтожить «зло». Это могут быть дефекты, запаздывания, ошибки или несделанные задачи. Главное, это «зло» всегда должно быть у них под рукой. Иначе, они могут начать уничтожат его в виде своих коллег или нерадивых подчиненных.
Достигаторы – те, кто ставят цель и с огромным удовольствием ее достигают. Им важно признание этих достижений, больше всего тяготит их рутина и операционная деятельность. Найдите искусственные цели в этой рутине ( например, сделать 1000 операций без одной ошибки), устройте доску соревнований на стене отдела, достигаторы останутся с Вами, перестав устанавливать рекорды в минера.
Общественникам не так важны цели или зло, куда интереснее для них создавать сообщества, обмениваться информацией друг с другом, организовывать команды и в них работать. У Вас еще нет внутренней социальной сети для решения рабочих вопросов? Вы не устраиваете конференций или круглых столов? Кружков качества? Тогда понятно, почему Ваши общественники сидят в Facebook или судачат на кухне.
Исследователи – те, кому больше всего нравится открывать новое. Если стабильность – второе имя вашей компании, то исследователи будут чахнуть и все рабочее время проводить за планированием следующего отпуска на другом конце света. Поддержите их, они будут исследовать новые рынки, поведение конкурентов, появляющиеся возможности в науке и технологиях, учится, постигать новые схемы, инициировать изменения.
Помните, создавая игру или систему геймификации Вам нужно занять внимание всех видов игроков, так Вы точно вовлечете максимум участников. Кроме того, вы создадите объем своей игре, превратите модель в игровой мир.
- Петля активности.
Нам важно, чтобы игра поддерживала саму себя. Значит, нужно создавать петли положительной обратной связи. Самый простой пример: сотрудник решил сложную задачу, получил подкрепление (награду или признание других), обрадовался, захотел решить следующую задачу, более сложную.
Схема3. Цикл вовлечения.
Схема 4. Цикл прогресса.
Специалисты выделяют три стадии мастерства:
Новичок — задачи должны быть максимально ясными и простыми. Это больше исследование, чем вызов. Бросите стажеров сразу на сложные задачи — уйдут или заморозятся, остановившись в развитии.
Профи — появляются сложные задачи, которые чередуются с простыми, хорошо знакомыми (есть возможность отдохнуть, но не заскучать)
Остерегайтесь рутинного повторения задач одной сложности — скука придет обязательно. Она снизит мотивацию, остановит развитие, заставит уйти либо в другую компанию, либо в откладывание, либо в отвлечение на мусорный вид деятельности.
Мастер — после действительно сложного испытания участник выходит на совершенно новый уровень и осознает, каким мастером ты стал. В компьютерных играх такие вещи называются «битва с боссом». Помните о них, это то, что поднимает значимость, уверенность и силу Вашей команды. По-настоящему сплачивает сотрудников. Только не переусердствуйте. Задача должна быть решаемой.
Также не забудьте предоставить отдых в виде простых задач после такого испытания.
В наших крупных российских компаниях часто принято совершать подвиги, организовывать форс-мажоры, пожары и дедлайны. Руководителям кажется, что сотрудники в таких условиях лучше работают. Я готова доказать ошибочность подобных установок, но сейчас не об этом. Любите авралы — пожалуйста, только не забудьте дать своей команде отдохнуть, восстановиться к следующей «битве с реальностью».
- Не потерять удовольствие.
Мы уже достаточно говорили о fun-подходе. Однако, после обсуждения действительно серьезных вещей, нам необходимо вернуться к созданию веселого интереса.
Нужно задавать себе вопрос — а будут ли люди это делать, не плюнут ли, не решат ли, что это — еще одна рутинная глупость.
Что может сделать процесс увлекательным?
Помните пример овечно опаздывающих и не предупреждающих об этом сотрудниках? В решении этой задачи мы купили магнитную доску, повесили ее на самом видном месте, нанесли список всех в отделе. Секретарь команды должна была каждый день до начала рабочего дня вывешивать против каждой фамилии магнит с гадким изображением-насмешкой. Если сотрудник приходил вовремя – он имел право сменить этот магнит на другой – гораздо более приятный и значимый. Если сотрудник опаздывал – насмешка была с ним весь день. Стоит ли говорить, что количество опозданий резко сократилось.
К этому примеру можно добавить яркие цвета в ранжировании папок с деловой документацией, веселые рожицы на канбан-досках, с юмором подобранные метки и знаки отличия, карикатуры в раздаточных пособиях, метафорические игры на тренингах — то, что создает прекрасную атмосферу творчества и развития. Это не уведет Вас от серьезного бизнеса, но добавит глубинной мотивации к деятельности.
- Инструменты.
Наконец, только сейчас мы переходим к инструментам, которые превратят Ваши действия в игру.
Вот этот список:
- Достижения.
- Аватары
- Баджи (значки, ордена и медали)
- Серьезные испытания. Битвы с «боссом»
- Коллекции
- Соревнования. Поединки.
- Открытие новых возможностей.
- Подарки.
- Рейтинги лидеров. Лидерборды.
- Уровни.
- Очки.
- Логические задачки. Цепи таких задач.
- Социальные графы (сети).
- Сплоченные команды.
- Материальные или виртуальные блага.
О каждом из них можно писать отдельную статью. Многие понятны сами по себе. Опишу подробнее знаменитую игровую триаду PBL. Points-Badges-Leaderboards.
Очки.
Очки — это те небольшие награды, которыми, собственно, и поддерживается нужное поведение. Причем, у участников остается свобода выбора, — каким образом получить очередную порцию поощрительных фишек. Например, при внедрении системы повышения производительности труда сотрудники компании могут заслужить очки за постановку текущей проблемы, за совет, как ты ее решаешь в своем подразделении, за новую идею о том, как ее решить, за оценку этой идеи, за пилотную пробу внедрения, за создание нового стандарта и т.п.
Понятно, что все эти действия оцениваются по-разному. И сотрудник сам решает, как ему интереснее — просто придумать 20 новых идей, или серьезно подумать над той идеей, которую высоко оценят товарищи, и которая принесет ему в десять раз больше очков. Причем польза будет и от тех, и от других. Обилие непродуманных идей породит новые, более зрелые, идеи у других участников. А кому-то вообще неинтересно придумывать, ему больше нравится выбирать стоящие идеи и обсуждать вопрос об их внедрении. Все занимаются любимым делом, всем нескучно, идеи появляются, совершенствуются, внедряются, количество очков растет.
Для организаторов важно правильно просчитать вес каждого действия, однако сразу с потолка это сделать невозможно. Лучше всего постоянно его корректировать в зависимости от получаемой обратной связи.
Доски лидеров
Накопленные очки порождают дифференциацию штанов рейтинги и лидерборды. Тем участникам, кому важны достижения, соревновательность, победы, они придутся по душе. Например, в офисе продаж поместили доску с беговыми дорожками и магнитами с изображениями всадников. Сколько очков получал продажник (за продажи или другие действия, способствующие продажам) настолько продвигался его всадник. Вроде просто, но за счёт такой наглядности объем продаж вырос на треть. Сотрудники стали воспринимать рутинную работу как вызов и как развлечение.
Однако, прошу обратить внимание на две тонкости:
1). Доска лидеров — не панацея. Далеко не каждый любит соревноваться и мерять себя с другими. Рейтинги, как и награды за победу, не должны стать единственным способом мотивации.
2). Если в компании или отделе есть большой разброс между новичками и мастерами — пусть соревнуются внутри своей весовой категории. Попытка сравнивать свой маленький счет стажера с накоплениями опытного волка, могут привести к сильной демотивации.
Знаки отличия.
Наконец, давайте рассмотрим баджи или значки, медали, ордена.
Череда очков слишком безлична, она не несет в себе индивидуальности, уникальности. Поэтому здорово отдельные достижения поддерживать конкретными знаками отличия. Например, за каждую внедренную идею в позапрошлом примере, присваивалась отдельная медаль (в дополнение к сумме очков, разумеется), или за каждую сотую идею, или за самый высоко оцененный совет, или за самую острую проблему, поставленную на форуме.
Здесь главное — не делать эти значки скучными. Пусть они будут веселыми, провоцирующими или даже украшающими. Помните знаменитые броши в виде золотой пчелы у MaryKay?
Подведем итоги.
Не настраивайтесь, что все придуманное отлично заработает сразу. В игре важен баланс, и как в любой сложной системе, оценить в теории все взаимосвязи невозможно. Рецепт в той же петле обратной связи: пробуем-получаем обратную связь-корректируем-пробуем снова. Все обязательно получится.
И еще одно, может быть самое главное — по-настоящему действующую систему геймификации в подразделении можно построить только всем вместе, навалившись всей командой, в атмосфере фасилитации, игры, веселья и увлеченности. Тогда, по словам самих сотрудников, она затягивает, вовлекает и поддерживает те изменения, для которых, собственно, и была создана.